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Vous perdez temps et argent en gérant trop de projets par rapport à vos capacités

By 24 février 2016 Blog No Comments

1.   Introduction

Nous le voyons fréquemment dans notre pratique de consultant: le nombre de projets actifs d’une entreprise dépasse fréquemment ses capacités.

L’entreprise pense qu’en gérant plus de projets, elle minimise le risque commercial, réduit les incertitudes et augmente ses chances de réussite. Elle décide donc de charger au maximum ses ressources de développement, à 100 % ou même plus pour y arriver.

Malheureusement en travaillant sur plus de projets qu’elle ne peut assumer, l’entreprise dilue ses efforts, les délais augmentent ainsi que les risques associés, p. ex. rater une fenêtre de marché, faire des prévisions pour un futur lointain. De plus un projet surchargé et ne finissant pas dans un délai raisonnable perd en flexibilité.

La cause principale des projets dépassant les délais est la mauvaise gestion de la capacité des ressources.

Tant que le nombre de projets simultanés n’est pas adapté à la capacité des ressources disponibles, que l’entreprise ne tient pas compte du fait que l’humain est un être mono-tâche qui a besoin de temps pour changer de tâche et qu’en parallèle il a aussi besoin de temps pour gérer les impondérables, tels que traiter ses e-mails, assister à des réunions, etc, les projets auront des retards imprévisibles. De plus, le problème est exacerbé par des demandes additionnelles (maintenance, support de la production, cotations de projets clients, plaintes clients, etc).

Nous allons montrer dans cet article comment la surcharge des ressources dilue les efforts, crée des files d’attente qui retardent les projets et in fine retarde la réalisation des bénéfices attendus.

2.   Analyse économique

Dans l’exemple suivant, l’entreprise a défini quatre projets prioritaires à réaliser simultanément. Dès que ces projets se terminent, ils sont suivis d’un deuxième paquet de quatre projets. Pour simplifier les calculs, nous avons fait l’hypothèse que chacun de ces projets, une fois terminé, générera un profit mensuel de CHF 10’000.

Dans la planification initiale, les ressources sont chargées à 100% sur ces projets, ce qui leur donne une disponibilité de 25 % par projet. Les délais projetés et les prévisions de bénéfices sont les suivants:

4 projets par ressource

Dans cette planification nous n’avons pas tenu compte de la perte d’efficacité d’une ressource, ainsi que le montre la littérature.

Efficacité des ressources

Repris de Mastering Lean Product Development, R. Mascitelli, 2011, Technology Perspectives

En tenant compte de l’efficacité réelle d’une ressource travaillant sur quatre projets simultanément, la planification et le bénéfice cumulé deviennent:

Avec efficacité multi-projet

Tous les projets finissent plus tard, ce qui impacte sensiblement la réalisation des bénéfices.

En répartissant maintenant chaque ressource sur deux projets simultanément pour avoir une efficacité optimale, la planification et le bénéfice cumulé deviennent :

2 projets par ressource

Nous voyons que :

  • Chaque développement prend moins de temps, car plus de ressources y sont allouées et il y a moins de gaspillage pour passer constamment d’un projet à l’autre
  • La plupart des projets généreront des bénéfices plus rapidement et ce même sur la planification initiale trop optimiste. Tous les projets généreront des bénéfices substantiellement plus élevés que la deuxième planification plus réaliste

Représentons maintenant les bénéfices cumulés en fonction du temps pour les trois cas dans un seul diagramme:

Bénéfices

Nous voyons que :

  • En tenant compte de l’efficacité réelle des ressources en fonction du nombre de projets qu’elles traitent simultanément, les bénéfices réalisés sont substantiellement plus élevés lorsque qu’elles ne sont actives que sur deux projets au lieu de quatre. A la fin 2018, les bénéfices cumulés seront de 1’840’000 CHF au lieu de 990’000 CHF, ce qui représente une différence de 46 %
  • Ils sont même légèrement plus élevés qu’escompté dans le premier scénario trop optimiste

Vous n’êtes pas encore convaincu ? Essayez avec vos propres projets, et vous verrez que vos résultats seront semblables.

3.   Autres avantages

La réduction du nombre de projets en cours présente de nombreux autres avantages:

  • Comme la plupart des projets démarrent plus tard, leurs données de marché et techniques seront plus actuelles
  • L’entreprise a plus de flexibilité si elle ne prend aucun engagement sur les projets ultérieurs tant que les projets actifs ne sont pas terminés
  • Si un nouveau projet a entre-temps des opportunités et un meilleur modèle économique, il pourra prendre la priorité lorsque l’un des projets actifs sera terminé
  • Les équipes de projet réalisent des cycles de projet plus rapidement et en retirent les leçons apprises également plus rapidement pour les exploiter sur les projets suivants
  • Les priorités changent moins fréquemment que lorsque trop de projet sont actifs, ce qui représente un gain de temps supplémentaire et des coûts inférieurs
  • Lorsque les personnes sont tiraillées entre plusieurs projets, elles sont en général si occupées à garder leurs responsables satisfaits, qu’elles ont peu de temps pour penser au chemin critique et garder proactivement leurs tâches hors de celui-ci. Ce n’est plus le cas
  • Plus l’utilisation des capacités est élevée, plus les files d’attente seront élevées comme le montre la figure suivante:
Temps dans files d'attente

Repris de Developing Products in Half the Time, Reinertsen & Associates, Analytical Instruments Association, Rancho Bernardo, April 1992

La théorie des files d’attente démontre que nous ne serons jamais capables d’utiliser les 100 % de la capacité dans un système avec des fluctuations, comme l’est tout projet.

Le fait de pré-charger les ressources à 100% ou de les surcharger, crée des files d’attente, grippe les projets dans les transitions d’une tâche à l’autre entre des ressources différentes, ce qui augmente drastiquement les coûts du projet. Contrairement à la démonstration précédente où nous les avons chargées à 100 %, nous vous conseillons de limiter la charge de vos ressources en n’excédant pas 80 %. Vous limiterez ou éliminerez de nombreux effets secondaires et serez gagnant.

4.   Conclusion

Nous avons montré que la dilution des ressources sur un trop grand nombre de projets et la maximisation de l’utilisation des capacités ont un effet majeur sur la durée d’un projet et donc un gros effet négatif sur les bénéfices escomptés.

Mieux vaut :

  • Réduire le nombre de projets actifs simultanément pour les limiter à deux par ressource
  • Tenir compte de la perte d’efficacité d’une ressource en fonction du nombre de projets simultanés qu’elle traite
  • Garder une marge et limiter la charge des ressources à moins de 100 %.

Deux exemples:

  • Microscan développe ses nouveaux produits deux fois plus rapidement avec le même nombre de ressources en travaillant sur moins de projets, mais en les dotant plus intensivement en ressources
  • Une autre entreprise a restreint sa liste de projets actifs simultanément de 47 à 6. Les projets arrêtés ne leur ont pas manqué, car de meilleures opportunités se sont présentées ensuite et ils ont pu les exploiter

 

P3M Consulting est une entreprise de consultance en management de projets et de portefeuilles de projets. Elle est spécialisée en développement de produits et services et en méthodes de raccourcissement du temps de développement (Time-to-Market et Lean Product Development).

N’hésitez pas à nous contacter à info@p3mconsulting.ch. P3M Consulting vous aidera à utiliser vos ressources plus efficacement et réduire ainsi le temps de mise sur le marché de vos nouveaux produits et services.

About Emile Muller

Emile Muller, directeur et fondateur de l’entreprise P3M Consulting Sàrl, est ingénieur EPFL et titulaire d’un PMP (Project Management Professional).

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