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Réunions stand-up et tableaux de management visuels: les outils du Lean Product Development rencontrant le plus de succès

By 3 août 2016 Blog No Comments

1.   Introduction

Sur les pas du Lean Manufacturing, le Lean Product Development (LPD) suscite de plus en plus d’intérêt. De nombreuses entreprises le mettent en pratique, car sa méthodologie leur permet de développer de nouveaux produits plus rapidement, tout en ayant des produits moins chers, de qualité et de performance supérieures aux produits précédents.

Vous pouvez le voir dans les témoignages des entreprises ayant déjà implémenté le LPD et je l’observe également dans les cours que je donne sur le sujet, les réunions stand-up et les tableaux de management visuels rencontrent le plus de succès.

La raison est simple : leur mise en place est facile, à faibles risques et ils permettent des gains rapides et visibles sur la performance de l’équipe, ce qui est critique pour donner de l’élan et gagner de la crédibilité lors qu’on met en place de nouveaux outils de travail. Si vous voulez mettre en place le LPD ou faire des essais pour voir comment vos ressources adhèrent à ce changement, je vous recommande de commencer par ces outils.

Cet article vous vous présente ces outils et leur utilisation.

2.   Objectifs

Les objectifs des réunions stand-up et des tableaux de management visuel sont :

  • Gérer juste-à-temps les flux de travail de l’équipe pour en optimiser la productivité
  • Fournir un instantané intuitivement compréhensible pour l’équipe de projet et la Direction
  • Dans un environnement changeant rapidement, il est vital que les membres de l’équipe resynchronisent leurs efforts, coordonnent, communiquent et s’adaptent avec flexibilité aux conditions en cours
  • Focaliser l’équipe de projet et que celle-ci comprenne quand les tâches doivent être réalisées et par qui
  • Permettre d’avoir tant une vue d’ensemble que détaillée du projet
  • Limiter le nombre de tâches en cours

3.   Bases des réunions stand-up

Les réunions stand-up ont été popularisées par les méthodes Agile. Leur première caractéristique est la brièveté, avec une durée optimale de 10 à 15 minutes.

Ces réunions sont caractérisées par des interactions intensives avec une liste détaillée des actions, problèmes, états et processus, tous capturés en temps réel. Elles créent un sens de l’urgence, instillent une pression positive de la part de ses pairs pour être productif, permettent synchronisation du travail, résolution rapide des conflits et des problèmes … et beaucoup plus.

Ces réunions se font debout pour donner le sens de la brièveté et pour permettre d’interagir efficacement avec le tableau visuel présenté plus loin. Le but de chaque réunion est de répondre à 3 questions :

  • Qu’est-ce que l’équipe a accompli depuis la dernière réunion ?
  • Quelles actions doivent être terminées avant la prochaine réunion ?
  • Quels obstacles et problèmes peuvent empêcher l’équipe d’atteindre ses buts ?

Si les participants arrivent à peu près en même temps le matin, c’est le moment le plus efficace pour tenir la réunion. Sinon faites-la juste avant midi, mais évitez de la faire en fin de journée.

Demandez-vous à quelle vitesse les choses changent dans le projet pour déterminer la fréquence des réunions :

  • Les transferts retardés, indécisions et hypothèses incorrectes augmentent avec le temps entre les réunions
  • La fréquence peut et devrait changer en fonction du rythme des activités avec une collaboration intensive avant les jalons critiques, revues de phase, tests de prototypes, points d’intégration…
  • Trois fois par semaine est la fréquence la plus courante

Les réunions stand-up deviennent le retour d’information et le système de contrôle du projet. Elles permettent de réduire la fréquence des réunions formelles de projet à par exemple une fois par mois ou même sur demande. Ces réunions ne sont alors nécessaires que lorsque des états doivent être présentés, des décisions importantes prises, ou lorsque d’autres personnes que les membres de l’équipe doivent y participer.

4.   Un format éprouvé pour la gestion visuelle des flux de travail

La réunion stand-up ne représente que la moitié de la gestion des flux. L’autre moitié est constituée d’outils de gestion visuels pour capturer l’état actuel des activités de l’équipe et permettre la planification en temps réel des actions futures. Des graphiques, couleurs, symboles sont utilisés pour fournir de l’information claire, non-ambigüe, pouvant être comprise instantanément, comme le montre le tableau suivant :

Tableau de management visuel

Le côté gauche du tableau est réservé aux engagements prochains de travail de l’équipe de projet et cet engagement est divisé en deux catégories : le travail planifié et le travail non-planifié. Ce dernier est conçu pour capturer les tâches non prévues ou d’autres actions survenant pendant l’exécution du projet.

Les deux tableaux représentent la charge de travail complète d’une équipe de projet sur une fenêtre roulante de typiquement 2 mois des. Ces deux tableaux sont en général suffisants pour que l’équipe ait la visibilité nécessaire pour planifier ses efforts et l’aident à se focaliser sur le moyen terme.

Ci-dessous un exemple de tableau de travail planifié :

Travail planifié

Les informations complémentaires à afficher sont à votre libre choix (ici coûts du produit et du projet, état de l’échéancier, état technique). Des indicateurs d’état vert/jaune/rouge sont utilisés pour visualiser l’état de chacun de ces paramètres et ceux-ci peuvent être accompagnés d’indicateurs de tendances.

Ce tableau est une loupe de l’échéancier du projet. Des projets courts, typiquement 6 mois, devraient avoir une étape par semaine, tandis que des projets plus longs ont des étapes toutes les 2-3 semaines.

La partie inférieure est dédiée aux tâches non planifiées. Des tâches isolées ou des distractions mineures vont créer des turbulences sur le flux du projet et il s’agit de les visualiser pour minimiser ces turbulences.

Travail non-planifié

Le modèle suggéré correspond à une liste d’actions et inclut de petites modifications de tâches (refaire un test, modifier un élément, déviation par rapport à une procédure standard…), des actions d’atténuation de risques et des adaptations aux demandes du client ou de la Direction. Les tâches des membres de l’équipe en dehors du projet peuvent également y figurer.

Le côté droit du tableau est une zone plus flexible que la partie gauche et centrale. Elle permet d’intégrer ses propres préférences ou les demandes et retours d’information de l’équipe de projet.

Le premier élément recommandé est la représentation visuelle de l’échéancier d’ensemble du projet avec une focalisation sur le chemin critique. Le diagramme rencontrant le plus de succès est le diagramme serpent. Les dates planifiées et actuelles d’étapes du projet sur le chemin critique y sont visualisées et pour les valeurs actuelles, il vaut la peine de différencier ce qui est déjà réalisé et ce qui est projeté comme dans l’exemple ci-dessous:

Diagramme en S

Le deuxième élément recommandé est le parking pour les problèmes ouverts, les tâches qui n’ont pas encore été mises dans la partie centrale…

Des exemples pour la dernière partie sont des exposés de sommaires de connaissances, des fiches de résolution de problèmes, d’autres métriques de projet.

5.   Gestion interactive du flux de travail quotidien

Le cœur de la gestion visuelle est la partie centrale du tableau et est appelée un Gantt mural. Elle est conçue pour engager l’équipe dans la planification en temps réel des activités à court-terme et encourager la propriété et la responsabilité.

Comme à droite, nous avons à nouveau une vue roulante des activités, mais cette fois avec une magnification augmentée pour ne visualiser que deux semaines à tout instant.

Chaque membre ou chaque fonction impliquée dans le projet a une ligne, tandis que le nombre de colonnes est déterminé par la fréquence des réunions. La dernière colonne est réservée pour les tâches en cours ne se terminant pas dans les 15 jours.

Les cases sont remplies de post-it, rédigés et placés par les membres de l’équipe. Les cases sont un peu plus grandes qu’un post-it afin de pouvoir en coller plusieurs.

Chaque post-it décrit une tâche ou une réalisation à court terme devant être terminée dans les 2 semaines suivantes. Ce ne sont pas des étapes formelles, mais plutôt des points de progrès informels nécessaires pour la réalisation des tâches décrites dans la partie de gauche. La granularité est arbitraire, mais il doit y avoir au moins une tâche par membre de l’équipe, 2-3 étant les valeurs les plus typiques.

Gantt mural

Le Gantt mural représente les engagements de l’équipe sur les 15 jours pour respecter l’échéancier. Des codes couleurs sont utilisés pour définir les priorités, par exemple:

  • Rouge : tâches sur le chemin critique
  • Jaune : niveau modéré de priorité, important, mais pas sur chemin critique
  • Vert : tâches avec marge
  • D’autres codes couleurs peuvent être utilisés pour représenter tâches non planifiées, tâches hors projet, absences…

Chaque post-il indique le responsable de l’activité, la date de fin projetée et une description brève de la tâche comme montré ci-dessous:Post-it.Pour rendre le management visuel actif, il faut comprendre comment l’équipe de projet interagit avec le tableau :

  • Pour montrer l’exemple, le chef de projet doit toujours avoir une ligne sur le tableau
  • Chaque membre de l’équipe décrit à son tour le travail réalisé depuis la dernière réunion, ôte les post-it des tâches correspondantes et les tend au chef de projet. Si une date est retardée, il trace l’ancienne date et la remplace par une nouvelle. Il décrit ensuite ce qu’il pense faire les jours suivants. Si une nouvelle tâche est définie, il remplit un post-it de la couleur correspondante et le place sur la date de fin
  • La priorité des tâches est définie par le membre, mais le reste du groupe peut influencer ce choix
  • Finalement chacun partage les problèmes qu’il peut rencontrer et qui peuvent l’empêcher d’atteindre son objectif et les autres membres voient comment ils peuvent l’aider

Une fois le stand-up terminé, la colonne complète du jour précédent doit être vide, chaque membre pouvant:

  • Ôter le post-it, car la tâche est terminée
  • Déplacer le post-it vers une date ultérieure
  • Demander de l’aide et voir si quelqu’un d’autre ne peut pas reprendre la tâche

Les problèmes peuvent être parqués le temps que chacun réactualise son tableau et être traités ensuite. Les discussions peuvent continuer entre des parties impliquées, mais les autres membres peuvent retourner à leur travail.

Le Gantt mural ne peut pas être modifié entre deux réunions même pour les tâches terminées. Sinon vous encourez des risques de désynchronisation.

Demandez un feed-back après 2-3 semaines pour optimiser le processus.

Si le tableau visuel ne facilite pas une planification et vérification de l’état du projet, alors il n’atteint pas son objectif. D’un autre côté, si le tableau devient si complexe qu’il faut un temps excessif pour le maintenir, alors nous avons plutôt créé, que réduit, du gaspillage.

La gestion visuelle étant un outil d’ingénierie humaine, elle dépend de l’interaction physique de l’équipe de projet avec le tableau pour obtenir un bénéfice optimal. Utilisez donc un tableau physique et ne vous rabattez sur des tableaux virtuels que s’il n’y a pas d’autres solutions (p.ex. équipes virtuelles).

6.   Bénéfices

Les bénéfices relevés de ces outils sont :

  • L’état de la planification, de l’exécution, de la surveillance et de la maîtrise du projet sont disponibles dans une vue unique et facile à comprendre
  • Suivi de l’avancement du projet, management de problèmes et de leur résolution en temps réel
  • Les impacts de modifications de contenu, plan, priorité ou allocation de ressources sont visibles en temps réel
  • Grâce à la visualisation et aux réunions fréquentes les états, tendances et problèmes sont visibles par tout le monde
  • Les niveaux d’allocation de ressources au projet sont clairement visibles
  • Priorités claires et correctes
  • Permet un meilleur échange d’information, une résolution de conflits plus rapide, une planification à court terme facilitée et une équipe plus productive et efficace
  • Clarté, visibilité et compréhension du contenu, du plan opérationnel du projet et de l’effort nécessaire
  • L’information est livrée de telle manière que chacun peut la consommer quand, où et comme cela lui convient le mieux
  • Environnement riche en données pour de meilleures prises de décision
  • Facilite la compréhension de projets complexes
  • Influence de manière positive le comportement et l’attitude des membres de l’équipe, des managers et des parties prenantes en construisant sur la transparence et la confiance

7.   Conclusion

J’espère vous avoir convaincus que les réunions stand-ups et les tableaux de management visuels sont des outils efficaces, simples à mettre en place et permettant des économies significatives.

En adaptant les tableaux présentés, il est également possible de faire de la gestion multi-projets.

De plus, ces outils ne sont pas qu’un outil de développement de produits. Ils bénéficient à tout groupe d’individus travaillant en équipe vers un but commun.

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Emile Muller est ingénieur EPFL et a travaillé de nombreuses années dans l’industrie, principalement dans le management en RD&E et en Marketing. Il a mené le développement, l’industrialisation et le lancement de nombreux produits. En 2013, il a créé P3M Consulting, une entreprise de consultance en management de projets et de portefeuilles de projets, spécialisée en développement de produits, de services et en méthodes de raccourcissement du temps de développement (Time-to-Market et Lean Product Development).

N’hésitez pas à le contacter à info@p3mconsulting.ch. P3M Consulting peut vous aider à utiliser vos ressources plus efficacement et réduire ainsi le temps de mise sur le marché de vos nouveaux produits et services. Afin de gagner du temps, vous pouvez également vous contenter d’acheter directement sur le site de l’entreprise (http://www.p3mconsulting.ch/e-shop/) de nombreux modèles de documents et d’outils de développement de produits, dont ceux présentés dans cet article.

About Emile Muller

Emile Muller, directeur et fondateur de l’entreprise P3M Consulting Sàrl, est ingénieur EPFL et titulaire d’un PMP (Project Management Professional).

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