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Coût du temps: le plus important en développement de produits

By 18 avril 2016 Blog One Comment

1.   Introduction

Dans mon blog précédent, je vous avais montré comment une entreprise perd temps et argent en gérant trop de projets par rapport à ses capacités.

Dans ce blog, je vais traiter d’une autre erreur fréquente: la focalisation sur le respect du budget de développement d’un produit ou d’un service, alors que l’entreprise a tout intérêt à se focaliser sur le respect du temps.

Des statistiques parues il y a une vingtaine d’années m’avait particulièrement interpelé. Les variations suivantes sont en moyenne équivalentes en développement de produit :

  • ± 50% coûts de développement
  • ± 10% coûts de production
  • ± 4 % prix de vente
  • ± 3 mois d’avance/retard sur la date de lancement du produit

Il vaut donc la peine d’augmenter de moitié les dépenses de développement, si plus de trois mois sur le lancement du produit sont gagnés, alors qu’un report de trois mois du même lancement doit être compensé par une augmentation de prix de 4 %.

Le respect du budget d’un développement est donc d’une importance mineure par rapport au coût du temps.

Ces statistiques m’avaient décidé à utiliser des modèles économiques pour mes projets de de développement et à déterminer les sensibilités de ces derniers à leurs paramètres d’influence principaux.

Cet article vous montre comment établir un modèle économique de produit à développer, comment en déterminer les sensibilités, en extraire des règles de décision et que le coût du temps est le coût le plus important de la plupart des projets de développement de produits et de services.

2.   Utilisation d’un modèle économique

Le management du développement de nouveaux produits et services revient à équilibrer les efforts entre quatre objectifs-clés :

  • La date de mise sur le marché
  • Les coûts de production du produit ou de ses services, pour autant qu’il y en ait dans ce dernier cas
  • Les performances du produit
  • Les coûts de développement du produit

Le modèle économique d’un produit à développer est souvent utilisé pour déterminer des paramètres financiers tels que valeur présente nette, retour sur investissement ou taux de retour interne afin de justifier le projet. Malheureusement son utilisation s’arrête fréquemment là, alors qu’il y a beaucoup plus d’informations à en tirer.

Le modèle économique proposé est délibérément simple et met en évidence les profits cumulés tout au long de la durée de vie du produit, comme montré ci-dessous :

 Modèle économique-00

Quelques informations sur ce modèle économique :

  • Seules les cellules avec un fond blanc sont à remplir, les autres étant calculées automatiquement
  • Le modèle doit être adapté aux règles comptables de chaque entreprise
  • Les prix de vente baissent en général avec le temps. Par exemple les semi-conducteurs baissent de 25-30 % par an, ou pour les systèmes mécaniques les prix évoluent entre une baisse de 5 % et une augmentation de 5 % par an
  • Les coûts baissent en général aussi avec le temps, grâce à la courbe d’apprentissage et au volume croissant, mais en général plus lentement que les prix
  • Les ventes augmentent en général jusqu’à atteindre un pic ou un plateau, puis baissent
  • Le revenu du SAV ne couvre que les pièces de rechange et les réparations et ne démarre donc qu’à la fin de la garantie qui est de deux ans dans notre cas. Si la durée de cette dernière est différente ou si le revenu du SAV couvre également des consommables ou des prestations de maintenance qui démarrent avec la vente d’une unité, le modèle doit être adapté en conséquence
  • Le nombre de colonnes du modèle est à adapter à la durée de vie du produit

Vous trouverez ci-dessous le modèle économique de référence d’un de mes projets, le modèle de référence représentant le déroulement normal du projet :

Modèle économique-11

Des frais de développement ont été pris en compte au-delà de la phase de lancement pour tenir compte des frais de maintenance et d’évolution du produit. Nous retiendrons que le bénéfice cumulé est de 15’245 kCHF.

3.   Calcul des sensibilités

Afin de déterminer la sensibilité du profit cumulé par rapport aux facteurs d’influence principaux cités plus haut, nous simulons des variations de ces paramètres autour du modèle de référence. Toutes les variations sont affichées en rouge dans les figures suivantes.

La première variation est faite sur le coût du développement, pour lequel nous avons pris un dépassement de 50 %, tant pendant la période de développement qu’après. Le profit cumulé passe alors à 14’520 kCHF.

Modèle économique-12

La variation suivante se fait sur le coût de production, dont nous avons simulé une augmentation de 10 %. Le profit cumulé passe à 12’913 kCHF.

Modèle économique-13

Dans ce genre de situation, l’entreprise cherche en général à prendre des actions pour corriger les coûts et atteindre les objectifs. En limitant le dépassement des coûts sur les deux premières années de commercialisation, le profit cumulé aurait été de 13’848 kCHF. Si ce travail de réduction se fait en interne, il faut en tenir compte dans les frais de développement, ce qui n’est pas le cas ci-dessus.

La variation suivante se fait sur une performance moindre du produit, résultant en 10 % de moins de ventes. J’aurais pu en alternative, réduire le prix de vente de 10%, mais les entreprises perdent en général des parts de marché avant de baisser leur prix. Avec cette variation, le profit cumulé qui en résulte passe à 13’575 kCHF.

Modèle économique-15

La dernière variation se fait sur la date de mise sur le marché, qui est le cas le plus complexe à modéliser. En général, un nouveau produit se trouve dans un des trois cas de figure ci-dessous :

  • Le produit a une concurrence limitée. Le volume de vente ne diminue pas, il est juste retardé
  • La progression des ventes est identique, mais le pic de vente est inférieur. Ceci résulte en une part de marché inférieure pendant toute la durée de vie du produit
  • Un concurrent a été plus rapide pour lancer son produit et il est devenu la référence sur le marché. Nous avons une réduction sévère et continue des ventes.

Nous simulons un retard de six mois, sans que le volume de vente n’en soit affecté. Le profit cumulé passe alors à 13’313 kCHF.

Modèle économique-16

Si nous avions pris en compte une baisse du volume de vente de 10 % en plus du retard sur le lancement, le profit aurait chuté à 11’837 kCHF. Il aurait encore plus chuté si nous avions pris en compte une réduction sévère et continue des ventes.

Calculons maintenant les variations de profit par rapport à ces variations des paramètres d’influence et adaptons-les à des valeurs facilement manipulables telles que des changements de 1 % ou 1 mois. Nous obtenons alors :

Modèle économique-18

Ce genre de tableau est à mettre dans les mains de tous les membres de l’équipe de développement pour qu’ils l’utilisent comme règles de décision, afin de prendre plus rapidement de meilleures décisions pour le projet et l’entreprise.

Finalement, comparons nos résultats par rapport aux statistiques présentées initialement en prenant les ± 3 mois de retard sur le lancement comme point de référence.

Statistiques Notre projet
Coûts de développement 50 % 67%
Coût du produit 10 % 4 %
Prix ou volume de vente du produit 4 % 6 %

Nous sommes effectivement dans les mêmes ordres de grandeur. Le coût du temps est le coût le plus important d’un projet de développement, nettement plus que le budget de développement. Si en plus, nous avions pris en compte une baisse des ventes associée au retard, les différences auraient été encore plus nettes.

Dans l’exemple décrit, nous avons pris une durée de vie du produit relativement courte. Quand la durée de vie est plus longue, l’importance des coûts du produit augmente. Ce coût et le coût du temps sont nettement plus importants que le budget du projet.

J’ai trouvé des résultats similaires pour 80-90 % des projets que j’ai réalisés. Si vous n’en êtes pas encore convaincus, essayez avec vos propres projets et vous verrez que dans la plupart des cas les résultats seront similaires.

4.   Conseils pratiques

Afin d’inspirer confiance avec votre modèle, faites-en en valider les formules par votre directeur financier et demandez-lui les chiffres globaux tels que frais administratifs, de vente et de marketing…

Un commentaire émis par de nombreuses personnes est de dire que les chiffres introduits dans ce tableau sont faux. Ils ont raison, mais un tel modèle vaut mieux que de n’en pas avoir. D’autre part si les valeurs peuvent être sujettes à caution, les sensibilités qui en découlent sont déjà plus pertinentes. Pour éviter ce genre d’attitude, créez le modèle économique de votre projet avec les parties prenantes concernées et laissez-leur donner les chiffres qui sont de leur ressort.

Pour résister à cette quantification, d’autres argumenteront en rétorquant que de nombreux facteurs ne peuvent pas être quantifiés. Même si c’est vrai, ce n’est habituellement pas pertinent. Il n’est pas nécessaire d’avoir une quantification parfaite pour améliorer les décisions

5.   Conclusion

Trois idées fondamentales sont derrière l’utilisation de modèles économiques :

  • Dans un projet de développement, le temps a un coût et celui-ci peut être quantifié systématiquement
  • Ce coût du temps est presque toujours le coût le plus important
  • Ce coût du temps peut être utilisé pour équilibrer la vitesse du développement avec d’autres objectifs économiques importants en utilisant des règles de décision

Le nerf de la guerre en développement de projet n’est donc pas le budget du projet, mais le temps.

Le chef de projet a donc tout intérêt à établir le modèle économique de son projet et à le remplir avec la participation des différentes parties prenantes.

Il se doit ensuite d’évaluer les sensibilités pour mettre en évidence les coûts les plus importants, puis en convaincre son management si ce n’est pas déjà fait. Il se doit également de déterminer des règles de décision à l’usage de groupe de projet et si nécessaire à former celui-ci à leur utilisation.

L’ensemble des acteurs du projet seront alors outillés pour prendre les meilleures décisions plus rapidement, dans l’intérêt du projet et de l’entreprise.

Si vous voulez déterminer les règles de décision de vos projets et gagner du temps, vous trouverez sur notre e-shop des modèles économiques prêts à être utilisés, que vous développiez un nouveau produit, un produit de remplacement ou cherchez à réduire le coût d’un de vos produits.

 

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P3M Consulting est une entreprise de consultance en management de projets et de portefeuilles de projets. Elle est spécialisée en développement de produits et services et en méthodes de raccourcissement du temps de développement (Time-to-Market et Lean Product Development).

N’hésitez pas à nous contacter à info@p3mconsulting.ch. P3M Consulting vous aidera à utiliser vos ressources plus efficacement et réduire ainsi le temps de mise sur le marché de vos nouveaux produits et services.

About Emile Muller

Emile Muller, directeur et fondateur de l’entreprise P3M Consulting Sàrl, est ingénieur EPFL et titulaire d’un PMP (Project Management Professional).

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